小拇指蘭建軍:轉型升級打造未來核心競爭力

12月2日,由AC汽車主辦的“2019第四屆中國汽車后市場連鎖發展論壇”在上海舉行,小拇指總裁蘭建軍受邀出席論壇會議并作《轉型升級打造未來核心競爭力》的主題演講。以下為演講實錄,略有刪減~

各位同行大家好,非常感謝AC汽車有這么一個機會跟大家一起交流我們這個行業的發展,我們小拇指十五年,最早的十年我們是做油漆,最近十年我們做了大量的轉型,我們為什么要做轉型,我今天把我們轉型的體會和思考跟大家做一個分享。

大市場變化:微利時代,的確是將過去躺著賺的錢,憑本事虧出去了

首先我覺得我們要想把未來的事情做好必須對大的環境有充分的認識,任何一個商業模式或者是商業策略都離不開大的市場環境,前幾年大家都很容易賺錢,靠運氣就可以賺錢,我們現在肯定比以前強,但是今年再看看我們的錢包跟十年前和五年前沒法比,我們為什么這么難?難的一個很重要的原因我認為我們環境變了,進入了微利時代。前幾年我們的房租、人工、營銷成本,我們各種各樣的成本都是非常讓我們開心的,但是今年這幾年大家看到幾乎所有對我們不利的地方都在增加,對我們有利的都在下降。
我們是做油漆起家的,十幾年前做油漆賺的盆滿缽滿,但是這幾年成本結構控制不了了,我們以前的方式都不行了,告訴我們這必須要轉型,為什么?因為市場在那。

我們曾經的copy有些是有待改變的
為什么大家說做連鎖很難?大家知道連鎖最難的是拷貝,我們要把好的經驗和模式復制,拷貝什么?拷貝成功,但是這幾年成本發生的變化太多了,我們拷貝過來的東西都錯了,比如說我拿我十幾年前做鈑噴的項目拷貝給我的加盟商,拷貝這一刻就是錯的,原來的盈利模型放在今天來講生態不對了,我們現在能力更強、資源更多,但是不對了。因此我們連鎖這幾年最大的難題就是要把我們原來的盈利模型不斷的調整,調整到一個適合現在甚至是要適合未來的商業模式。所有從國外照搬照抄來的在中國都沒有成功,什么原因?生態。在歐洲成功、美國成功、日本成功的,如果你生搬硬套拿來,不行,這是生態。

跟隨車齡結構,小拇指轉型藏寶圖誕生

五年前轉型很多人知道鈑噴業務下滑的非常厲害,環保大打壓的非常厲害,包括現在的軌道交通、高鐵、地鐵加強以后大家用車也少了,開車技術也高了,使得鈑噴的需求量大幅度下滑。所以我們進行了一些轉型。
中國的車齡要到六七歲以后進入所謂的甜點期,我們現在大概在四歲左右,四歲左右我們有三根線,綠顏色的線是我原來的業務,油漆業務,油漆業務做的新車多好的車蹭一點就要修,紅顏色是壞的業務,從4S店跑出來,綠色的是底盤、輪胎,當車六七歲的時候再好的車也要維修,我們小拇指轉型期就是按照這三個線的節奏在走。我們五年前就預測到不可能再增長,因為全球沒有哪一個油漆連鎖做的非常大,不是他們不行,是市場上就是這樣的規模。我們看換油到一定程度三四歲的時候一定會爆發,我們看到換油和保養業務大幅度爆發,但是爆發到后面有一個瓶頸最終還是要靠輪胎、底盤件大規模爆發,我們小拇指要提前在業務爆發之前布局,就是根據現在這樣一個周期圖,我們把它叫做藏寶圖。

2014年,我們門店的業務結構,是油漆加一點點保養;2018年,我們轉型到保養為主;2019年開始我們全面的向輪胎底盤件大幅的轉型。在整個生態變化過程當中我覺得有一個問題是很重要的一個值,本值的變化。大家知道賺錢,賺錢都要有一個邏輯的,前幾年的邏輯叫資源性邏輯,我有配件,我有生產能力,我有什么什么的代理權,都是資源性的。資源一旦所稀缺,我們手里一旦有資源,這種資源會帶來財富的。這兩年資源過剩了,整車生產過剩,配件治理過剩,包括修理廠過剩,當我們進入過剩的時候我們就進入了微利時代。

微利時代我們向效益型轉移從而盈利

到微利時代什么賺錢?我們理解從資源型向效益型轉移。現在競爭過程當中兩個很重要的效益在起著關鍵性的作用,第一個效益是獲客成本,我們曾經遇到過客流大爆發的時代,十年前我們開的店稍微做做廣告,稍微搞搞營銷,門店很快就可以塞滿,這兩年不一樣,這兩年老板為什么焦慮,核心問題就是我的客戶好像在減少,我的客戶在流失,特別是今年剛才說4S店車賣不動開始搶客戶了,把原來的客戶搶去,我們這些獨立連鎖的這些門店我們客戶原來從哪來的,都是4S店的。4S店在中國有一個基本特點,他的質量是被大家認同的,原來不愿意去的原因是貴,現在4S集團賣車賣得好大量降低身段把車都招回去。我們發現獲客成本在加大,包括互聯網。我們原來的成本可以忽略不計現在成本非常貴;原來客戶多得是無所謂,現在沒有人在客戶停留、客戶的激活上花功夫,因此客戶在流失,這是我們非常大的困惑,那怎么辦?
我們整體的模型里面如何讓我們客戶在我們這多消費。在其他的同行業大家還沒有發起行動的時候我們先發起行動,到今天為止我們一千多家店到六百到七百家店已經成功進行轉型了。我們以前的單一業務結構變成這樣,它的實質是什么?提高客戶的利用價值。我們以前一個客戶在我們這大概一年的消費也就八百塊錢,現在通過我們轉型以后我們發現我們的客戶一次性到我們這消費就要達到九百塊,一年有可能達到三千塊,一個客戶的價值在我們轉型過程當中就實現了增值。根據節奏走,把有限的資源,把利用率大大的提升。

整合廠店資源、品牌資源,擁抱變化
第三塊就是我們要整合相應的資源,我們進入輪胎以后發現太嚇人了,所有的供應商都是世界五百強,我們有上游的議價權是極其困難的,我們往下游看有很多的輪胎店都布好完全的局面形成了另外一種格局。如果我們摸黑走可以看看,我們前面的圖就有可能耽誤時間,今年中國維修協會發現中國車齡五歲了,我們沒有時間了,況且現在的成本結構完全不適應我們做了。這是我們現在的狀態,因此我覺得要整合。
我們進行了整合,我們一起步就拿到世界性的資源。全球最大的Point S全球有4350家門店,一年賣1800萬條輪胎,我們認為整合的時代已經來臨,為什么小拇指的轉型非常的準確,就在于把握了時間點。我們從油漆轉到快修,從快修轉到輪胎和底盤件,我們把握的時間都是提前轉型布局,提前把相應資源拿到手,同時我們也希望輪胎這個業務可以成為整個中國連鎖體系大家一個非常好的紐帶。
很多修理廠的老板輪胎做不好,不是我們無能,這個輪胎的業務有他的特殊性,我們通過保養、維修積累了大量的客戶資源,我們需要的是資源,廠店資源。

第二塊就是我們講的品牌,現在中國不缺商品,不缺門店,缺消費者信賴的品牌,品牌如何打造出來?當然品牌我們可以一點一點的積累,也可以通過嫁接的形式、聯合的形式,所以說我們今年一個比較大的動作就是小拇指從自己埋頭轉型開始已經擁抱全局,把最好的資源拿進來,我們也熱切的希望跟大家一起擁抱,因為Point S這個業務已經進來跟大家一起分享。

我覺得市場在,我們的生意要做好,只有敞開胸懷去發展,所以有句話叫拿著老地圖找不到新大陸,我們唯一確定的是要變,怎么變,我覺得最大的變化就是要整合,整合我們就可以更加的強大,就能夠把我們不足的短板彌補好,然后實現快速的轉型,在未來發展來之前做好布局。
有句話叫未來是給那些有準備的人準備的,準備好了我們這個行業一定會迎來新的發展,謝謝大家。內容源自AC汽車,略有刪減